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ＤＲＧ／ＤＩＰ下醫(yī)護績效如何核算才好？
秦永方 譽方醫(yī)管創(chuàng)始人／譽方智數(shù)首席咨詢師
提示：ＤＲＧ／ＤＩＰ支付方式改革促進醫(yī)院控費降本，傳統(tǒng)的ＲＢＲＶＳ和收支結(jié)余提成醫(yī)護分開核模式，激勵醫(yī)護多做項目多收入的動力，不僅容易導(dǎo)致醫(yī)護分析不和諧，也容易導(dǎo)致ＤＲＧ／ＤＩＰ虧損壓力倍增，ＤＲＧ／ＤＩＰ付費新業(yè)態(tài)下醫(yī)護績效如何核算才好？
當(dāng) ＤＲＧ／ＤＩＰ 支付方式改革浪潮席卷而來，醫(yī)院的運營邏輯正在經(jīng)歷前所未有的變革。這場改革旨在控費降本，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，但也讓傳統(tǒng)的 ＲＢＲＶＳ 和收支結(jié)余提成醫(yī)護分開核算模式逐漸暴露出問題 －－ 過度激勵醫(yī)護多做項目增加收入，不僅容易激化醫(yī)護矛盾，更讓醫(yī)院在 ＤＲＧ／ＤＩＰ 付費下的虧損壓力持續(xù)攀升。在這樣的新業(yè)態(tài)下，醫(yī)護績效究竟該如何核算，才能實現(xiàn)多方共贏？
１、打破傳統(tǒng)：從 ＂量＂ 到 ＂質(zhì)＂ 的思維轉(zhuǎn)變
過去，以項目數(shù)量和收支結(jié)余為核心的績效核算方式，推動著醫(yī)護人員追求更多的診療項目和更高的收入。然而在 ＤＲＧ／ＤＩＰ 付費體系中，每個病組的費用被提前 ＂打包＂，如果依然沿用舊模式，無異于飲鴆止渴。醫(yī)院需要引導(dǎo)醫(yī)護人員轉(zhuǎn)變思維，從關(guān)注 ＂做了多少＂ 轉(zhuǎn)向 ＂做得多好＂。這意味著績效核算要更加注重醫(yī)療質(zhì)量、成本控制、患者滿意度等指標(biāo)，將資源使用效率、并發(fā)癥發(fā)生率、患者平均住院日等納入考核范疇。
２、多維指標(biāo)：構(gòu)建科學(xué)核算體系
在醫(yī)護分開核算的框架下，可以借鑒譽方醫(yī)管＂多維價值驅(qū)動積分績效管理模式＂，構(gòu)建一套貼合 ＤＲＧ／ＤＩＰ 特點的多維指標(biāo)體系。對于醫(yī)生群體，除了傳統(tǒng)的診療質(zhì)量指標(biāo)，還應(yīng)強化對病組成本控制的考核。關(guān)注病組的入組準(zhǔn)確率、疑難病例占比等，體現(xiàn)醫(yī)生的技術(shù)水平和專業(yè)價值。
護理人員的績效核算則可以圍繞護理服務(wù)質(zhì)量和效率展開。引入患者護理滿意度調(diào)查、基礎(chǔ)護理合格率、護理文書書寫規(guī)范等指標(biāo)，衡量護理工作質(zhì)量。此外，結(jié)合 ＤＲＧ／ＤＩＰ 管理需求，將患者的住院周轉(zhuǎn)效率與護理績效掛鉤，比如根據(jù)護理團隊所負責(zé)病區(qū)的平均住院日縮短情況，給予相應(yīng)獎勵，鼓勵護理人員優(yōu)化護理流程，提升服務(wù)效率。
３、協(xié)同聯(lián)動：促進醫(yī)護合作共贏
不管醫(yī)護分開核算還是混合核算，但在 ＤＲＧ／ＤＩＰ 付費模式下，醫(yī)護之間的協(xié)同合作至關(guān)重要。可以設(shè)置一些團隊協(xié)作指標(biāo)，將科室整體的 ＤＲＧ／ＤＩＰ 運營情況納入醫(yī)護雙方的績效考核。例如，譽方醫(yī)管在采取醫(yī)護分開核算時候，就采用了分開核算不分家，以此打破醫(yī)護之間的利益壁壘，形成共同應(yīng)對 ＤＲＧ／ＤＩＰ 挑戰(zhàn)的合力。
此外，建立透明的溝通機制也必不可少。定期組織醫(yī)護聯(lián)席會議，分析 ＤＲＧ／ＤＩＰ 運行數(shù)據(jù)，共同探討優(yōu)化診療方案、降低成本的方法。在績效核算過程中，公開考核數(shù)據(jù)和核算方法，讓醫(yī)護人員清晰了解自己的績效構(gòu)成，減少因信息不透明引發(fā)的矛盾和誤解。
總之，ＤＲＧ／ＤＩＰ 付費新業(yè)態(tài)下的醫(yī)護績效核算，絕非簡單的方法調(diào)整，而是一場涉及理念革新、體系重構(gòu)的深度變革。只有打破傳統(tǒng)思維定式，構(gòu)建科學(xué)的多維核算體系，促進醫(yī)護協(xié)同合作，才能在控費降本的同時，保障醫(yī)護人員的合理收入，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。這場績效改革之路道阻且長，但行則將至。
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