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《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績效考核工作的意見》（國辦發(fā)〔２０１９〕４號(hào)）提出：通過績效考核，推動(dòng)三級(jí)公立醫(yī)院：在發(fā)展方式上由規(guī)模擴(kuò)張型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型；在管理模式上：由粗放的行政化管理轉(zhuǎn)向全方位的績效管理。這就倒逼公立醫(yī)院要建立一套適應(yīng)國家績效考核、適應(yīng)醫(yī)院運(yùn)營管理、適應(yīng)ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)的績效考核體系。
一、績效考核是一家醫(yī)院的核心競爭力。我們經(jīng)常談到要建立醫(yī)院的核心競爭力，核心競爭力就是你所擁有的別人長期無法替代的競爭優(yōu)勢。什么是競爭優(yōu)勢，是制度而不是人、也不是物，建立好的制度可以吸引更多的人才，激發(fā)更多人才的主觀能動(dòng)性和工作積極性，挖掘更多人才的潛能；可以更好的、更有效的利用資源，可以更好的整合資源，績效考核就是這樣一個(gè)制度。正如任正非先生所說：＂人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力＂這種管理能力就是制度，人才與實(shí)物只是醫(yī)院的寶貴資產(chǎn)而不是制度。一家醫(yī)院的核心競爭力不是人才，而是吸引人才、培養(yǎng)人才和保有人才的能力。這里需要關(guān)注的是不能為了吸引人才而忽略、怠慢后兩者，醫(yī)院運(yùn)營管理和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力來自于利益分配而不是人才，利益分配是醫(yī)院吸引人才、培養(yǎng)人才和保有人才的核心問題，好的利益分配機(jī)制是公立醫(yī)院運(yùn)營管理和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
二、制度是醫(yī)院構(gòu)建百年老店的基礎(chǔ)和保證?？铝炙乖凇痘鶚I(yè)長青》一書中寫道：領(lǐng)導(dǎo)者要做制度的構(gòu)建者而不是報(bào)鐘人。大到一個(gè)國家小到一個(gè)公司、一家醫(yī)院都是這樣，經(jīng)濟(jì)利益分配不公就會(huì)出亂子。公立醫(yī)院管理中最難做的工作是利益分配，如何進(jìn)行利益分配才能夠起到最大化的激勵(lì)效果，這就要通過科學(xué)的績效考核來實(shí)現(xiàn)?？冃Ъ?lì)不僅僅是經(jīng)濟(jì)上的，也有精神上的、學(xué)習(xí)上的。比如有的跨國公司對于業(yè)績好的員工在年終邀請他們的父母和家人參加公司年會(huì)，比如我們對于表現(xiàn)好的員工送到外面參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，比如說我們送業(yè)績好的員工全家到國外旅游度假等等，都是績效考核的激勵(lì)機(jī)制，讓員工及其家人分享到醫(yī)院成功的價(jià)值和榮譽(yù)感。進(jìn)而真正扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院的逐利機(jī)制和醫(yī)務(wù)人員不合理的醫(yī)療行為，提高公立醫(yī)院的服務(wù)效率、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量以及運(yùn)營管理水平。
三、如何選擇績效考核方案的指標(biāo)。建立醫(yī)院績效考核體系的重要意義在于借助績效考核這只＂無形之手＂，將宏觀政策目標(biāo)轉(zhuǎn)化為微觀考核指標(biāo)，加強(qiáng)公立醫(yī)院的運(yùn)營管理和持續(xù)發(fā)展，指標(biāo)選擇要突出公益性。要加大社會(huì)效益、滿意度、服務(wù)提供方面的指標(biāo)權(quán)重，突出對臨床路徑實(shí)施、單病種質(zhì)量控制等方面指標(biāo)的考核。最終讓醫(yī)改目標(biāo)、醫(yī)院發(fā)展方向以及醫(yī)療行為規(guī)范相互對接、上下貫通，而不是彼此脫節(jié)。績效考核指標(biāo)的設(shè)定要從以下幾個(gè)方面考慮：成本控制、醫(yī)療費(fèi)用控制、崗位工作量、工作難易度、醫(yī)療技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、患者滿意度、臨床科研產(chǎn)出與教學(xué)質(zhì)量、規(guī)培等。按照公立醫(yī)院改革的要求，基層醫(yī)院不用考核最后兩個(gè)方面的指標(biāo)。
不同醫(yī)院績效考核指標(biāo)的設(shè)置，要根據(jù)其級(jí)別、類別、?？平ㄔO(shè)和發(fā)展目標(biāo)等實(shí)際需求選擇。如三級(jí)醫(yī)院和二級(jí)醫(yī)院，綜合醫(yī)院和專科醫(yī)院，省級(jí)醫(yī)院、市級(jí)醫(yī)院、旗縣級(jí)醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生所和縣域醫(yī)共體，?？漆t(yī)院分為：民族醫(yī)院、骨科醫(yī)院、精神衛(wèi)生中心、婦幼保健醫(yī)院、傳染病醫(yī)院等，有的醫(yī)院內(nèi)科突出、有的醫(yī)院外科更強(qiáng)。績效考核要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略績效的融合，防止醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)偏好缺失，以及關(guān)鍵考核指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)失衡。防止沒有將社會(huì)效益、精細(xì)化管理及員工個(gè)人成長等指標(biāo)納入考核體系。
四、績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建要符合政策要求和運(yùn)營需求。為適應(yīng)國家績效考核、醫(yī)院運(yùn)營管理、ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)以及醫(yī)院發(fā)展的需求，績效考核方案的設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)的選擇，以及計(jì)算方法都必須要配合國家的政策要求和醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)及需求。例如高級(jí)別醫(yī)院的產(chǎn)科，基層醫(yī)院婦產(chǎn)科是一個(gè)科室，如果考核手術(shù)量和手術(shù)率可能會(huì)引起提高剖宮產(chǎn)率，所以，要重點(diǎn)考核自然分娩率。但是對于三甲醫(yī)院的產(chǎn)科需要將高難度手術(shù)量、高難度手術(shù)率、出院病人高難度手術(shù)率、ＣＭＩ值作為重要的考核指標(biāo)。同樣，輸血科的績效考核不得將輸血量作為工作量指標(biāo)，因?yàn)椋凑諊倚l(wèi)健委臨床用血管理辦法要求減少血液制品的使用，我們可以設(shè)置配血量進(jìn)行考核。旗縣級(jí)醫(yī)院不設(shè)置新技術(shù)新業(yè)務(wù)、課題、專著、論文等考核指標(biāo)，因?yàn)楣⑨t(yī)院改革要求基層醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員評(píng)職稱不用論文、科研。在對手術(shù)麻醉科的績效考核中，不設(shè)置單純的麻醉量考核指標(biāo)，單純的設(shè)置麻醉量考核指標(biāo)會(huì)鼓勵(lì)聯(lián)合麻醉，造成醫(yī)保費(fèi)用偏高，在ＤＲＧ／和ＤＩＰ結(jié)算中虧損。根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，有制劑中心的醫(yī)院可以設(shè)置自制藥占比指標(biāo)，沒有的醫(yī)院就不需要設(shè)置該指標(biāo)了。每個(gè)科室的績效考核指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院的運(yùn)營情況、學(xué)科建設(shè)情況等因素設(shè)置績效考核指標(biāo)，但不限于這些指標(biāo)，可以增加也可以減少。
五、績效考核要設(shè)立綜合考核指標(biāo)體系。一是指標(biāo)必須明確，績效考核指標(biāo)一定要明確、獨(dú)立，不怕考核沒有指標(biāo)，怕的是考核指標(biāo)不明確，指標(biāo)之間沒有邏輯關(guān)系，簡捷化的目的不是為了考核不到，而是為了要讓每一個(gè)被考核人員知道考核的目的，要讓每一個(gè)被考核人員知道他完成這個(gè)指標(biāo)能得到多少好處，能獲得多大利益，否則不能有效地起到引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員努力工作的作用，無法發(fā)揮績效考核的＂指揮棒＂作用，績效考核不能讓老實(shí)人吃虧。二是指標(biāo)必須可控，績效考核指標(biāo)按照醫(yī)務(wù)人員是否可控分為可控指標(biāo)和不可控指標(biāo)，只有醫(yī)護(hù)人員能夠控制這些指標(biāo)，能夠通過自身的努力完成這些指標(biāo)，才能真正起到績效考核的作用，所以，要剔除那些不可控制指標(biāo)。三是指標(biāo)必須有針對目的，績效考核指標(biāo)既包括醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量，又包括醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量，都必須針對某一個(gè)目的制定，要讓被考核者知道這個(gè)考核指標(biāo)的目的是要解決什么問題。四是指標(biāo)必須考慮財(cái)務(wù)屬性，財(cái)務(wù)指標(biāo)是質(zhì)量指標(biāo)的前提和基礎(chǔ)，后者主要考慮醫(yī)院長期利益，而前者要保障醫(yī)院的短期利益?？冃Э己思纫胸?cái)務(wù)指標(biāo)，又要有非財(cái)務(wù)指標(biāo)；既要有成本核算指標(biāo)，又有質(zhì)量管理指標(biāo)。
六、建立以約束理論為基礎(chǔ)的績效考核體系。一是局部利益和整體利益兼顧。約束理論要求建立的是局部利益和整體利益兼顧的、需要簡化的績效考核體系，該理論認(rèn)為固有的簡單性是事物的內(nèi)在屬性。對于績效考核來講，過于復(fù)雜的考核體系其實(shí)對于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)起不到多大的作用，因?yàn)榭己酥笜?biāo)過多看似全面，其實(shí)是給更多人提供了追求局部利益的機(jī)會(huì)。二是考核指標(biāo)不宜過多，使考核人員便于考核，一般情況下，外科系列２５－３０個(gè)指標(biāo)即可，內(nèi)科可以再少一些?？冃Э己朔桨钢幸粋€(gè)指標(biāo)就是一個(gè)考核重點(diǎn)，有多少指標(biāo)就有多少個(gè)重點(diǎn)，指標(biāo)越多重點(diǎn)越多，重點(diǎn)太多就等于沒有重點(diǎn)。在實(shí)際工作中，我們?nèi)绻軌蚝煤玫慕鉀Q其中的一個(gè)指標(biāo)就已經(jīng)不錯(cuò)了。三是對考核指標(biāo)的完成不要急于求成。想要一下子把所有問題都解決了，結(jié)果會(huì)適得其反。＂治大國若烹小鮮＂，凡事不能著急，要分步走，慢慢來，通過溫水煮青蛙的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，讓大家慢慢的習(xí)慣?！度龂尽防镉芯湓挘海⑽锼俪蓜t疾亡，晚就則善終＂。講的就是打好基礎(chǔ)，根基才牢。四是不能強(qiáng)求各科室考核指標(biāo)完全一致。實(shí)際上不同科室的情況和現(xiàn)狀不同，醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容不同，發(fā)展的起點(diǎn)不同、學(xué)科建設(shè)的目標(biāo)不同。同一指標(biāo)，不同科室可以使用也可以不使用；不同科室的指標(biāo)可以相同也可以不相同；同一指標(biāo)在不同科室的目標(biāo)值可以一致也可以不一致，同一指標(biāo)在不同科室的分值及權(quán)重可以一樣也可以不一樣。五是考核指標(biāo)要量化。醫(yī)院開展績效考核一定要客觀公正，而量化是最好的客觀公正。企業(yè)之間的競爭是搶奪用戶，醫(yī)院之間的競爭是吸引患者，在ＤＲＧ／ＤＩＰ支付模式下尤其顯得突出。所以，設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)一定要把門診量、出院人次、手術(shù)量等納入考核，同時(shí)，也體現(xiàn)了醫(yī)院的社會(huì)公益性而非盈利性。
總之，績效考核是醫(yī)院運(yùn)營的重要內(nèi)容，某種程度上，醫(yī)院運(yùn)營的重要性大于醫(yī)院管理的重要性，如果沒有了市場，管理的再厲害、再出色，醫(yī)療收入是零，醫(yī)院就失去了財(cái)政基礎(chǔ)，都很難生存下去，管理也就失去了應(yīng)有的意義。
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